到2001年年底，西北軸承的發(fā)展步入了歷史上最困難的時(shí)期。連續(xù)18個(gè)月虧損，經(jīng)濟(jì)效益一路下滑，拖欠員工工資四個(gè)月，欠繳各種稅費(fèi)、利息、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)等各項(xiàng)費(fèi)用高達(dá)1.5個(gè)多億，央視及一些新聞媒體相繼曝光。企業(yè)舉步維艱、處于半停產(chǎn)狀態(tài)，員工大面積輪崗下崗，2001年重組受挫，把所有希望都寄托在重組上的西軸人心灰意冷，深感前途渺茫。建廠三十多年的西軸似乎已走到了盡頭……2001年年底公司再次對(duì)高層管理人員進(jìn)行大膽調(diào)整，成敗在此一舉。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子剛一成立就立下了軍令狀，于2002年6月3日中層干部會(huì)上首次提出“三年脫困、五年翻番”的目標(biāo)。此時(shí)的西軸人都知道這意味著什么？西軸人半信半疑，但畢竟有了目標(biāo)，有了一個(gè)明確的期限，如同黑夜里有了方向，“三年脫困”目標(biāo)的提出，讓西軸人有了盼頭。甩掉了沉重的歷史包袱新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子不負(fù)重望，西北軸承出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

    從2002年起，西軸在當(dāng)期不欠的基礎(chǔ)上，加大了歷史舊帳的清欠力度，還欠4個(gè)月工資1400萬(wàn)元，員工養(yǎng)老保險(xiǎn)金近3000萬(wàn)元，醫(yī)藥費(fèi)300萬(wàn)元，住房公積金、儲(chǔ)備金1000多萬(wàn)元……難以想像西軸人在不到三年的時(shí)間里清還歷史遺留舊帳達(dá)1.5億之多。三年來(lái)，公司生產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)多次創(chuàng)歷史新高。公司不斷創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新管理，對(duì)外，加大政策研究力度，努力尋求政策扶持，減免各種稅費(fèi)5000多萬(wàn)元，公司的外部環(huán)境得到了明顯改善；在內(nèi)，加強(qiáng)資金管理，加大生產(chǎn)現(xiàn)金投入，減少不必要的資金支出。作為特殊時(shí)期的特殊管理，公司加大了財(cái)務(wù)資金管理力度，在財(cái)務(wù)管理上對(duì)重大資金使用嚴(yán)格實(shí)行審批手續(xù)。公司資金重點(diǎn)用于保證工資、電費(fèi)以及社保、銀行利息、稅費(fèi)的上繳；按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要保證資金安排，量入為出，重點(diǎn)保生產(chǎn)所需的原輔材料；嚴(yán)格收支計(jì)劃，每個(gè)月對(duì)經(jīng)營(yíng)銷售公司的回款進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部門對(duì)回款嚴(yán)格審批以保證重點(diǎn)現(xiàn)金的支出。

    三年來(lái)，由于原輔材料、能源大幅漲價(jià)，銀行貸款利率不斷上升，公司月均現(xiàn)金支付材料費(fèi)由2002年的300萬(wàn)元增加到2004年的1100萬(wàn)元。為減輕現(xiàn)金采購(gòu)大幅增加的壓力和消化各種漲價(jià)因素，公司不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，大力開(kāi)展節(jié)能降耗活動(dòng)，合理調(diào)度使用資金，保證了公司生產(chǎn)的正常進(jìn)行，公司平穩(wěn)渡過(guò)了三年。公司的生產(chǎn)部門適應(yīng)市場(chǎng)，在特殊時(shí)期形成了有效的管理模式。首先，加強(qiáng)產(chǎn)品配套率。在生產(chǎn)組織上根據(jù)原材料和經(jīng)銷公司提供的重點(diǎn)產(chǎn)品以及四大件配套情況，要求分廠嚴(yán)格按計(jì)劃組織生產(chǎn)；其次，確保重點(diǎn)產(chǎn)品的交貨期。在原材料緊缺的情況下，優(yōu)先保證公司重點(diǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)。如新開(kāi)發(fā)的冶金市場(chǎng)的產(chǎn)品和石油機(jī)械軸承、出口軸承的生產(chǎn)。加強(qiáng)產(chǎn)、供、銷三方聯(lián)系。每月的上、下旬召開(kāi)產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)會(huì)議，三方面加強(qiáng)了信息溝通與協(xié)作。

    以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷售為龍頭，生產(chǎn)部門及時(shí)了解原材料及生產(chǎn)能力等環(huán)節(jié)的問(wèn)題，強(qiáng)化了分廠一把手的生產(chǎn)組織意識(shí)，對(duì)制約當(dāng)月生產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行解決。第三，充分利用庫(kù)存和在制品穩(wěn)定市場(chǎng)，保證市場(chǎng)急需產(chǎn)品，極大地緩解了經(jīng)銷公司貨源緊缺的問(wèn)題。同時(shí)，加強(qiáng)工藝改進(jìn)工作，努力降低成本，穩(wěn)定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如自由鍛工藝改為輾環(huán)工藝后，在投料上對(duì)原輔材料進(jìn)行控制，大大提高了原材料利用率，節(jié)約了原材料成本。第四，加強(qiáng)了廢舊物資的利用工作。對(duì)長(zhǎng)期不用的材料進(jìn)行工具的重新制造，緩解了輔材的急需。在產(chǎn)品質(zhì)方面，質(zhì)量損失逐年降低，質(zhì)量損失率大幅度下降。質(zhì)量損失率由2002年的1.11%下降到2004年的0.9%，入庫(kù)成品合格率逐年提高。生產(chǎn)分廠、輔助分廠的承包方案不斷完善，部分單位實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，不斷調(diào)整生產(chǎn)能力，產(chǎn)品加工范圍一再打破歷史紀(jì)錄，通用軸承產(chǎn)值不斷創(chuàng)歷史新高。公司質(zhì)量保證部加強(qiáng)了質(zhì)量檢驗(yàn)工作，使公司的重點(diǎn)用戶得到了鞏固。質(zhì)保部加強(qiáng)了各工序的產(chǎn)品檢驗(yàn)工作，強(qiáng)化工序產(chǎn)品質(zhì)量，要求上工序確保下工序的質(zhì)量，確保產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，杜絕了批量廢品；重點(diǎn)用戶產(chǎn)品上等級(jí)管理，產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任追溯到個(gè)人，由專人負(fù)責(zé)，保證產(chǎn)品合格率達(dá)到99.7%。

    與此同時(shí)，加強(qiáng)了廢品的挽救工作，通過(guò)用戶專訪，現(xiàn)場(chǎng)跟蹤服務(wù)，加強(qiáng)了與用戶的聯(lián)系和溝通。特別是對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品，質(zhì)檢人員隨同產(chǎn)品走，與對(duì)方單位的質(zhì)檢人員合作，樹(shù)立了公司良好的產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽(yù)，維護(hù)了公司良好的市場(chǎng)形象，并受到了用戶的稱贊。一家鋼廠的領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)我公司的一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：我們用過(guò)十幾家軸承廠的軸承，西北軸承的最好。你們的銷售人員是真正為我們服務(wù)的，我每次到車間都看到西北軸承的銷售人員和技術(shù)人員在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。在一封來(lái)自武鋼燒結(jié)廠寫給西軸的感謝信中說(shuō)：貴公司多年來(lái)是我廠真誠(chéng)的合作伙伴，特別是武鋼集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)行零庫(kù)存以來(lái)，貴公司能確保我廠所需軸承產(chǎn)品的如期供貨，在保證我廠生產(chǎn)的正常進(jìn)行和技術(shù)改造的順利進(jìn)行中做出了積極的努力和大量的工作。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的決定性轉(zhuǎn)變西軸曾經(jīng)用三十多年的時(shí)間培育了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品——鐵路軸承產(chǎn)品，并視之為公司的支柱產(chǎn)品；三十多年后，僅用三年時(shí)間又打造了新的支柱產(chǎn)品——冶金機(jī)械軸承、石油機(jī)械軸承和汽車軸承。2001年12月，鐵路軸承劃入中德合資公司富安捷公司，這意味著西軸人必須面對(duì)又一現(xiàn)實(shí)，西軸幾代人精心培育的拳頭產(chǎn)品——鐵路軸承產(chǎn)品從此不再屬于西軸人。富安捷公司獨(dú)資后，減少了回款總額40%以上，60%的回款總額如何養(yǎng)活得了占全公司90%的人員？一時(shí)間公司上下陷入了沉思：必須盡快找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，尋求新的支柱產(chǎn)品來(lái)彌補(bǔ)合資公司獨(dú)立后給西軸帶來(lái)的巨大損失。公司加大了市場(chǎng)考察力度，很快就確定了冶金軋機(jī)軸承、石油機(jī)械軸承和汽車軸承為公司新的支柱產(chǎn)品，尤其要全力打造冶金軋機(jī)軸承。公司將其按重點(diǎn)產(chǎn)品組織生產(chǎn)，技術(shù)人員和經(jīng)銷人員聯(lián)手開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。公司特別加大了技術(shù)服務(wù)的力度，技術(shù)人員實(shí)行分片開(kāi)發(fā)，誰(shuí)開(kāi)發(fā)誰(shuí)服務(wù)的原則，和客戶進(jìn)行技術(shù)溝通，特別是對(duì)經(jīng)銷公司的新客戶的技術(shù)服務(wù)，取得了用戶的信賴。經(jīng)過(guò)三年的努力，尤其是近一年來(lái)，產(chǎn)品基本定型，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，市場(chǎng)占有份額不斷擴(kuò)大，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

    冶金機(jī)械軸承產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例已由以前的5%上升到33%。伴隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，用戶結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，目前，主機(jī)用戶銷售額占總銷售額80%，流通領(lǐng)域用戶只占20%，一改以往80%都是流通用戶的被動(dòng)局面。用戶結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司的回款穩(wěn)定，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司瞄準(zhǔn)主機(jī)市場(chǎng)，要求各經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)每年開(kāi)發(fā)2——3個(gè)主機(jī)廠，把冶金市場(chǎng)做大做強(qiáng)。2004年，公司又開(kāi)發(fā)了背襯軸承，市場(chǎng)前景看好。三年來(lái)，公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以兩位數(shù)的速度在增長(zhǎng)，到2004年年底，公司提出的“三年脫困”目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，為公司下一步實(shí)現(xiàn)“五年翻番”跨越式的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    2004年西軸股份公司被列入中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)和中國(guó)軸承50強(qiáng)。2004年10月，自治區(qū)政府副主席項(xiàng)宗西來(lái)西軸調(diào)研時(shí)強(qiáng)調(diào)，西軸被列入全國(guó)機(jī)械行業(yè)500強(qiáng)，在軸承行業(yè)處于第6位，這與目前西軸的發(fā)展速度還不相稱，要求西軸更好更快地發(fā)展起來(lái)。政府領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的大力支持使西軸人更加信心十足，2005年西軸人又鎖定了新的更高的奮斗目標(biāo)。反思三年脫困反思之一：由于歷史諸多因素的影響，到2002年年初，公司拖欠的各種稅費(fèi)高達(dá)1.5億，嚴(yán)重威脅著公司的生存，歷史的舊帳壓得西軸人透不過(guò)氣來(lái)，更談不上發(fā)展。路在何方？路就在自己的腳下！是困難、是挫折讓西軸人重新審視自己，清楚地看到無(wú)論何時(shí)何地都要對(duì)自己充滿信心。要有一份歷史的責(zé)任感，與其把所有的希望都寄托在別人的身上，還不如寄托在自己的身上，把握自己，把握命運(yùn)。

    西軸的歷史包袱只能是西軸人自己來(lái)卸，從來(lái)就沒(méi)有人喜歡撿包袱。反思之二：關(guān)于公司的資產(chǎn)重組與合資的問(wèn)題。光有好的愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對(duì)未來(lái)的前瞻性的思考是必要的，但更重要的是要雙贏雙利，要有充分的思想準(zhǔn)備，扎扎實(shí)實(shí)地走好眼前的每一步，嚴(yán)格按上市公司的要求規(guī)范運(yùn)作，加強(qiáng)法律意識(shí)，不斷提高決策水平，以減少不必要的損失。在這方面西軸人必須記取慘痛的教訓(xùn)。