20世紀(jì)90年代以來，全球范圍內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)潮風(fēng)起云涌、規(guī)?？涨?。通過企業(yè)間的并購(gòu)和產(chǎn)權(quán)重組，不少企業(yè)獲得了超速發(fā)展和超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)格局也為之改變。軸承行業(yè)也不例外，先后兩次大的重組并購(gòu)活動(dòng)，令世界軸承工業(yè)進(jìn)入了INA、SKF、NSK、Timken四強(qiáng)逐鹿的時(shí)代。

    近年來，這股并購(gòu)風(fēng)潮也刮向了國(guó)內(nèi)軸承界，國(guó)外軸承企業(yè)通過并購(gòu)國(guó)內(nèi)軸承企業(yè)，以較低的成本建立起自己的生產(chǎn)基地，獲取了營(yíng)銷渠道；國(guó)內(nèi)軸承企業(yè)間則希望通過兼并做大做強(qiáng)，甚至行業(yè)外企業(yè)也欲借染指軸承企業(yè)，來實(shí)現(xiàn)其多元化的經(jīng)營(yíng)策略。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，隨著軸承市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，今后一段時(shí)間我國(guó)軸承行業(yè)仍不斷會(huì)有一些重組并購(gòu)事件發(fā)生。為此專家分析了幾起我國(guó)軸承行業(yè)較有影響的重組并購(gòu)案，其中的得與失，對(duì)我們企業(yè)在今后實(shí)施并購(gòu)重組時(shí)會(huì)提供一些有益的借鑒。

    外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)軸承企業(yè)案

    Timken公司與煙臺(tái)軸承廠于1996年合資成立了煙臺(tái)鐵姆肯有限公司，Timken控股并承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。在其后的幾年內(nèi)，工廠持續(xù)虧損，在中方無后續(xù)資金進(jìn)入的情況下，Timken持續(xù)追加投資累計(jì)達(dá)數(shù)千萬美元，更新設(shè)備，中方則不斷縮股，經(jīng)過差不多5年時(shí)間，到2001年，煙軸正式成為Timken公司全資子公司，目前已成為Timken在亞州最大的生產(chǎn)基地。

    Torrington公司于1996年與無錫軸承廠合資成立無錫托林頓軸承有限公司，也是由Torrington公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。公司成立后出現(xiàn)虧損，Torrington公司不斷追加投資，到1998年，Torrington占78%，錫軸占22%，2000年，無錫托林頓隨母公司Torrington公司進(jìn)入Timken公司的全資子公司。

     至此，Timken公司在華完成了從汽車輪轂、轉(zhuǎn)向機(jī)、差速器軸承(圓錐)、汽車變速器、發(fā)動(dòng)機(jī)挺桿和摩托車連桿軸承(滾針)及農(nóng)機(jī)軸承(調(diào)心滾子、圓柱滾子)的生產(chǎn)布局。

    兩起并購(gòu)案雖然都用了5年時(shí)間才整合完成，但從目標(biāo)收購(gòu)、戰(zhàn)略虧損賦予改組整合，絲絲入扣，一氣呵成。尤其是Timken并購(gòu)煙軸和Torington并購(gòu)錫軸，都只有區(qū)區(qū)幾千萬美元的成本，與美國(guó)在線并購(gòu)時(shí)代華納、波音并購(gòu)麥道等不可比擬，但其矢志不移的目標(biāo)、清晰的并購(gòu)思路、嫻熟的操作手法和不計(jì)一時(shí)得失的姿態(tài)，非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

    業(yè)內(nèi)專家在分析了幾起國(guó)外企業(yè)并購(gòu)我軸承企業(yè)案例后認(rèn)為，外企的并購(gòu)步驟往往大同小異。第一步，外方往往是以與中方合資的姿態(tài)出現(xiàn)在談判桌上的，提出的主要條件是控股和取得企業(yè)的管理權(quán)，中方則要求在新公司產(chǎn)品銷往海外市場(chǎng)的前提下，答應(yīng)外方條件。外方則同意在對(duì)工藝進(jìn)行整頓，達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，產(chǎn)品可以進(jìn)入海外市場(chǎng)，雙方就此簽約成功。第二步，外方龐大的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐。由于企業(yè)文化的差異，管理受阻力，經(jīng)營(yíng)也開始出現(xiàn)困難，甚至有了虧損，此時(shí)，外方要求按股份比例追加投資(即按股份比例承擔(dān)虧損責(zé)任)，激活企業(yè)。但中方的資產(chǎn)只是被重組的企業(yè)本身，不可能再追加現(xiàn)金投入。經(jīng)協(xié)商，外方增股(追加投資)，中方縮股(企業(yè)虧損)。如此經(jīng)過幾年時(shí)間，外方股份逐步達(dá)到了公認(rèn)的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)75%以上。第三步，經(jīng)過長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)磨合，該企業(yè)已變成符合外方標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，但公司還是不見盈利。此時(shí)雙方再進(jìn)行商談，在對(duì)企業(yè)原職工給予適當(dāng)補(bǔ)償后，中方徹底退出股份，外方就此完成整個(gè)收購(gòu)重組，企業(yè)成為外方的獨(dú)資企業(yè)。