內(nèi)資并購國內(nèi)軸承企業(yè)案

    曾是浙江軸承工業(yè)發(fā)源地的杭州軸承廠，主要生產(chǎn)深溝球軸承、角接觸球軸承，調(diào)心滾子軸承、圓柱滾子軸承和圓錐滾子軸承，產(chǎn)品非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。但由于國有企業(yè)的體制原因，1995~1999年累計(jì)虧損達(dá)3000萬元，流動(dòng)資金出現(xiàn)嚴(yán)重困難。為此尋找合作伙伴，重組兼并是杭軸擺脫困境的主要?jiǎng)右颉?/P>

   有意并一直想兼并杭軸的主要有萬向集團(tuán)、天馬集團(tuán)和人本集團(tuán)。杭軸主管部門采用“查、看、聽、問、議、定”六個(gè)步驟確定兼并者。實(shí)際上，核心問題是離退休人員的安置和在崗人員待遇問題。最終較量在天馬集團(tuán)和人本集團(tuán)這兩家民營(yíng)企業(yè)之間展開。

    天馬集團(tuán)是以為杭軸生產(chǎn)鍛坯和車加工件而起家的，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)組織形式乃至企業(yè)文化都受杭軸的影響。天馬集團(tuán)不僅對(duì)杭軸非常熟悉，還提出了比另外兩家更為優(yōu)厚的條件，可謂勢(shì)在必得。但是人本集團(tuán)審時(shí)度勢(shì)，走“群眾路線”，最終在并購競(jìng)標(biāo)中勝出，實(shí)現(xiàn)了對(duì)杭軸的并購。

    格林柯爾去年入主襄陽軸承也頗具戲劇性，襄陽軸承一家主要生產(chǎn)汽車軸承的上市公司，由于連續(xù)虧損，到2003年4月23日被暫停上市，已面臨退市的絕境。但是鑒于襄陽軸承在中國汽車行業(yè)的影響和其特有的地位，包括瓦軸、洛軸、萬向和軸研所等多家企業(yè)對(duì)其有興趣，特別是萬向集團(tuán)，為了取得中國汽車軸承的霸主地位，更是對(duì)襄軸情有獨(dú)鐘，做了大量的前期工作，兩邊的當(dāng)?shù)卣灿H自過問。然而，終因襄軸職工有不同看法，導(dǎo)致此次收購夭折。

    與此同時(shí)，格林柯爾趁槎?，仅?0天的時(shí)間，閃電重組襄軸成功。格林柯爾比凈資產(chǎn)上浮8%的價(jià)格(每股2.60元)收購襄軸汽車軸承集團(tuán)持有的4691.3308萬國有法人股，占公司總股本的29.84%，成為公司的大股東。

    分析這兩起并購案，業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為在企業(yè)并購重組中，要想取得成功，以下幾個(gè)方面必須注意：

1.并購目標(biāo)明確，要從戰(zhàn)略高度制定并購方案，方案越詳細(xì)越好。
2.并購伊始，必須充分考慮可能出現(xiàn)的各種情況，打足并購成本，然后在實(shí)際運(yùn)作過程中，通過各種方案盡量降低成本，實(shí)現(xiàn)并購成本最小化。
3.并購方案和計(jì)劃只能在極小的范圍內(nèi)醞釀，公布實(shí)施方案只能由決策人在實(shí)施前宣布，決不能為所謂的統(tǒng)一思想而廣泛宣傳與動(dòng)員。
4.并購過程要循序漸進(jìn)，切忌好大喜功，盲目推進(jìn)。
5.并購過程不宜過分張揚(yáng)，要尊重被兼并收購企業(yè)干部和職工的心理感受，本著以人為本的原則，處理兼并收購過程中的各種問題，尤其是干部任免、人員調(diào)配和薪酬待遇等問題。
6.企業(yè)文化再造是并購成功的關(guān)爭(zhēng)，一定要比較分析，溝通融合，盡量汲取原企業(yè)優(yōu)秀和合理的企業(yè)文化成分，進(jìn)行創(chuàng)新再生。