陷入困境的老國有工業(yè)企業(yè)，要走一條怎樣的路才能盡快合上市場經(jīng)濟的節(jié)拍，重現(xiàn)昔日輝煌，造就無限風光？ 

    由永煤集團、洛軸集團重組而產(chǎn)生的洛陽ＬＹＣ軸承有限公司（以下簡稱ＬＹＣ）一年來的實踐成功開啟了一條新思路：大型國有企業(yè)只有改革，改革體制，創(chuàng)新機制，其他沒有別的路子可走，而且這一改革的參與者未必就只能來自本行業(yè)！

    ２００４年１２月１８日，省內(nèi)國企間首次跨地區(qū)、跨行業(yè)進行的重組在洛陽催生了由永煤控股的ＬＹＣ，在承繼了洛軸集團８０％的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后自成一家，原洛軸集團一分為二。如今，一年時間已經(jīng)過去，盡管“先結(jié)婚后戀愛”式的快速結(jié)合讓新公司與老集團間仍有些磕磕碰碰，但ＬＹＣ已初顯興旺之相，不僅讓ＬＹＣ這一知名民族品牌重泛活力，１０年未漲工資的職工們月收入也突破了千元大關(guān)。

    知敗落之根方能獲重興之源。那么，作為國內(nèi)規(guī)模最大的綜合性軸承制造企業(yè)之一，究竟是什么原因使原來的洛軸集團落到了被重組的田地？又是什么原因讓成立僅一年的ＬＹＣ在這么短的時間內(nèi)就飛速提升？

    重組：別無選擇的一條路

    回顧洛軸５０多年的歷史，看到曾有的許多光榮，讓人心酸：“一五”期間國家投資建設(shè)的１５６家重點企業(yè)之一，國內(nèi)軸承產(chǎn)品尺寸最廣、品種最齊全的生產(chǎn)基地，保持著多項中國軸承行業(yè)紀錄，其ＬＹＣ品牌軸承在三峽工程、小浪底工程及“神舟”系列飛船上的良好運轉(zhuǎn)，特別是為“神舟”五號載人航天飛船配套軸承的成功運行，受到了中國載人航天工程辦公室的表彰，是國內(nèi)唯一受表彰的軸承企業(yè)。

    然而，這個曾經(jīng)風光無限的老國企到２００４年６月被揭開了“蓋子”：瀕臨破產(chǎn)。據(jù)介紹，當時公司賬面總資產(chǎn)為３２億元，債務(wù)２４億元，凈資產(chǎn)約有８億元。不過，在近１０億元的應(yīng)收賬款中，卻只有不足２億元能找到債主。職工們拿著上世紀九十年代初的工資水平，每月三四百元苦熬了１０年。

    洛軸落到這般田地原因很多：從客觀上講，企業(yè)大而全的模式始終未變，重組前仍有27000多人，冗員多，債務(wù)重，輔業(yè)沒有剝離，包袱極端沉重；從主觀上講，在市場經(jīng)濟的大潮中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏改革的氣魄和意識，求穩(wěn)怕亂，將一次次改革的好機會白白放過，沒能適時建立起現(xiàn)代管理體制和運行機制。更有甚者，由于管理粗放，一些負責人廠外辦廠；資金體外循環(huán)，大量積淀到了擁有獨立法人資格、坐地自收自支的駐外銷售子公司手中；個別領(lǐng)導(dǎo)亂開條子造成大量資產(chǎn)流失，少數(shù)人利用職務(wù)之便騙取公司財產(chǎn)等等。所有這一切，最終讓這一巨人不堪重負。

    跌跌撞撞到了2004年，隨著國家緊縮銀根，企業(yè)資金鏈完全斷裂，再加上鋼材漲價，原材料庫存幾乎沒有，8月份后，洛軸逐漸陷入要全面停產(chǎn)的境地。

    當時被調(diào)任洛軸集團總經(jīng)理才一個多月的李濤，和公司領(lǐng)導(dǎo)班子也曾想過其他辦法，卻發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的新老朋友們都不肯施以援手，有的甚至在等洛軸破產(chǎn)后好低價收購，于是徹底斷了依靠同行的念想，把目標轉(zhuǎn)向了自家兄弟——省內(nèi)國企身上。

    歷史最終將永煤集團推到了擔負這一重責的位置上。

    重興：與市場接軌的必然結(jié)果

    在對洛軸集團進行了一段時間的考察后，永煤集團當家人陳雪楓一針見血地指出：觀念陳舊，沒有按照市場的要求轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理的新體制、新機制，是洛軸敗落的根本原因。但他同時也認識到，洛軸50來年積累的技術(shù)、人才、設(shè)備、品牌、市場等優(yōu)勢在國內(nèi)都是數(shù)得著的，一旦引上正路，潛力不可估量。

    由于當時洛軸已陷入隨時可能停產(chǎn)的境地，一場閃電般的結(jié)合就在兩大國企間發(fā)生了。2004年11月26日LYC注冊成立，永煤集團占67.5%的股份。不到一個月，新公司正式掛牌。

    新公司的當務(wù)之急是恢復(fù)生產(chǎn)。為此，永煤集團又拿出2.5億元流動資金，同時派出21名骨干力量，抓住供應(yīng)、銷售、人力資源、財務(wù)等幾個要害部門，輸入“用心做事”的現(xiàn)代企業(yè)理念，針對弊病大刀闊斧進行改革，讓新公司完全按照市場經(jīng)濟的規(guī)律和制度來運轉(zhuǎn)、做事：

    在生產(chǎn)組織上，按照市場化、制度化、規(guī)范化的要求，加強了各項生產(chǎn)管理制度的有效落實，嚴格按章辦事，使公司生產(chǎn)組織的準時化和均衡化程度逐月提高；在營銷上，新公司重新構(gòu)建營銷體系，將駐外銷售公司變?yōu)轳v外代表處，實現(xiàn)了銷售收支兩條線，徹底堵住了過去駐外公司坐地自收自支、總公司資金回籠不暢的漏洞，去年12月份，公司回款額一舉突破了億元大關(guān)，超出了洛軸歷史最高水平；在人力資源方面，公司建立了完整的崗位績效薪酬和用人體系，進一步發(fā)揮職工潛能，提高工作質(zhì)量和工作效率，使“能者上庸者下”成為全公司的共識；在物資供應(yīng)上，新公司一改過去暗箱操作的模式，將物資采購權(quán)、廢舊物資銷售權(quán)實行歸口統(tǒng)管，全部公開招標、比價競拍，僅此兩項，全年預(yù)計可實現(xiàn)經(jīng)濟效益2500萬元以上。

    2004年，洛軸集團虧損達8000多萬元，但2005年LYC實現(xiàn)盈利近3000萬元，近15億元的銷售收入與洛軸集團歷史最高水平基本持平。工人工資平均增長45%，突破了千元大關(guān)。

    啟示

    理念變了，新體制、新機制發(fā)揮了效力，工作效率提高了，漏洞堵住了，產(chǎn)出擴大了，市場拓展了，回款增加了，內(nèi)部活力增強了，職工的心也更齊了，洛陽軸承的牌子又風光了。一系列發(fā)生在LYC身上的變化都證明：改革重組之路走對了！

    現(xiàn)已改任副董事長的李濤說：“LYC的成功充分驗證了老國企只有改革才有出路這個道理。事實證明，洛軸重組這條路走對了，重組后建立新體制、新機制也對了，現(xiàn)在關(guān)鍵是要大力推進雙方企業(yè)文化的融合，使二者真正成為一體！”

    對永煤集團來說，組織軸承行業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等的確是“外行”，但有著管理的優(yōu)勢；對洛軸來說，雖然是生產(chǎn)、技術(shù)等方面的專家，但管理上多年一成不變，未能跟得上新形勢。重組前，洛軸敗在沒有與市場接軌的全新理念，沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)的管理體制和運行機制；而LYC的成功，在于管理上的“內(nèi)行”與生產(chǎn)、技術(shù)上的“內(nèi)行”結(jié)合在了一起。

    然而，初顯興旺之相的LYC依舊還很脆弱。由于是“先結(jié)婚后戀愛”的快速結(jié)合，不免也造成了一系列的遺留問題，如集團原有債務(wù)過重對LYC生產(chǎn)經(jīng)營造成影響、資產(chǎn)移交尚未完成、新公司與洛軸集團兩支銷售隊伍舉著同一塊“LYC軸承”的牌子在市場上發(fā)生沖撞等問題。好在這些已引起有關(guān)方面的高度重視，并已開始著手解決。

    改革仍在進行中，各方急需予東風。重興洛陽軸承已邁出最關(guān)鍵、最具價值的一步，新公司正在努力做大做強，洛軸集團也在加速清理債務(wù)、分流人員、減輕包袱，一旦新老公司間將遺留問題徹底解決，能實現(xiàn)合二為一，那洛陽軸承將會以更加昂揚的姿態(tài)出現(xiàn)在神州大地！