縱觀國內(nèi)外知名與成功企業(yè)的運(yùn)行軌跡，不難得出如下公式：經(jīng)營好=偶然成功；經(jīng)營好+管理好=必然成功；經(jīng)營好+管理好+企業(yè)文化好=成熟并受人尊重?；仡欉^去一年洛陽LYC軸承有限公司物資供應(yīng)部的實(shí)戰(zhàn)與運(yùn)作，正是上述公式套用的切實(shí)體現(xiàn)，其具體表現(xiàn)是"三步走"戰(zhàn)略。

　　第一步：經(jīng)營為先只買對(duì)的

　　市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力和本質(zhì)特征就是利潤最大化。對(duì)于LYC公司而言，每位供應(yīng)人員深知企業(yè)80%左右的成本控制在自己手中，對(duì)外如何運(yùn)作、如何經(jīng)營很大程度上直接影響公司的利潤水平。為實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)部倡導(dǎo)的"經(jīng)營好"這第一步戰(zhàn)略意圖，各業(yè)務(wù)部門早在LYC公司正式成立之前，即在墊付資金啟動(dòng)生產(chǎn)采購中導(dǎo)入比價(jià)采購模式。該部第一筆業(yè)務(wù)為新包裝物的重新設(shè)計(jì)與訂貨，通過5家招議標(biāo)，在內(nèi)在材質(zhì)與外觀形象大幅改進(jìn)的前提下，同比一次性降價(jià)36%，隨后跟進(jìn)的砂輪招議標(biāo)同比降價(jià)48%……可以講，在采購入口環(huán)節(jié)基本上實(shí)現(xiàn)了"只買對(duì)的，不買貴的"這一經(jīng)營思路。同時(shí)，在對(duì)外銷售廢料方面，創(chuàng)造性地提出并實(shí)施了競價(jià)、拍賣營銷策略，一改原來的內(nèi)部定價(jià)、固定銷售、批條處理、坐收坐支計(jì)劃行為，轉(zhuǎn)變成公開競標(biāo)、多家參與、質(zhì)價(jià)匹配、先錢后物、規(guī)范進(jìn)賬市場運(yùn)作模式。首次拍賣，增值幅度即達(dá)58%。經(jīng)營手段的到位使公司上下意識(shí)到了物資供應(yīng)這一現(xiàn)代企業(yè)第三利潤來源的巨大潛力，也使物資供應(yīng)部上下員工重新樹立了企業(yè)圍墻之外挖掘利潤的信心。

　　客觀地講，自第一筆業(yè)務(wù)合同的簽訂一直到2005年3月底，整個(gè)物資供應(yīng)部存在著濃厚的"長官意志"，一切工作的推進(jìn)絕大部分靠部級(jí)、科級(jí)的拉與推來完成，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)物資供應(yīng)部其業(yè)務(wù)流程、行政管理、系統(tǒng)銜接等各個(gè)方面的潛規(guī)則與基礎(chǔ)制度尚未建立健全，從"人治"盡快過渡到"法治"，成為擺在物資供應(yīng)部面前的頭等大事。

　　第二步：管理為基制度至尊

　　企業(yè)的生死存亡一而再、再而三地證明了這樣一個(gè)鐵律：制度健全、管理到位的企業(yè)不一定能夠做大做強(qiáng)并且長盛不衰，但制度安排失誤、基礎(chǔ)管理漏洞百出的企業(yè)一定會(huì)日趨衰敗，甚至是夭折。正是基于這一認(rèn)識(shí)，物資供應(yīng)部以"三集中、五統(tǒng)一"為平臺(tái)，利用半年時(shí)間先后推出并實(shí)施了《業(yè)務(wù)合同管理辦法》、《物資供應(yīng)部業(yè)務(wù)監(jiān)管流程》等諸多基礎(chǔ)管理分支制度。規(guī)則的建立、健全與強(qiáng)制推行，明顯提升了整個(gè)物資供應(yīng)部的工作效率與工作質(zhì)量：機(jī)電配件由一季度的計(jì)劃落實(shí)率不到50%，迅速升至86%；主材的及時(shí)組織為生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)均衡化提供了保障；輔助科室擴(kuò)大廠商選擇范圍，使鐵路油封年度降價(jià)達(dá)28.6萬元；責(zé)任追究制更是立竿見影，上至部長，下到普通員工，人人都樹立了"熱爐法則"意識(shí)，全年部內(nèi)違規(guī)罰款額累計(jì)達(dá)3000多元；規(guī)則意識(shí)明顯加強(qiáng)，進(jìn)入工作場所人人放棄自由，"削足適履、制度至尊、適應(yīng)環(huán)境"對(duì)每位物資供應(yīng)部人員而言已成剛性要求。

　　從去年3月底到9月初，半年的制度管理使LYC公司員工深深體會(huì)到：沒有制度是萬萬不行的，但同時(shí)制度也不是萬能的。制度再高明，總有顧及不到的地方，總會(huì)存在盲點(diǎn)和真空地帶，這時(shí)，文化型組織與非文化型組織的差別也就體現(xiàn)出來：前者發(fā)現(xiàn)單位的"油瓶子"倒了，雖然制度未規(guī)定誰去扶，但也會(huì)立馬有人去管，而且會(huì)管得很及時(shí)、很到位；而純制度型組織則相反，因?yàn)橹贫任匆?guī)定誰去扶"油瓶子"，大多會(huì)采取聽之任之的態(tài)度。畢竟，態(tài)度決定一切，制度的缺陷只有靠文化才能彌補(bǔ)。

　　第三步：文化為魂貴在實(shí)踐

　　企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展趨勢(shì)一再證明了這樣一個(gè)事實(shí)，即企業(yè)作為一種以人與人組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動(dòng)主體，其經(jīng)營行為必然最終實(shí)現(xiàn)人格化，企業(yè)人格化的最突出表現(xiàn)就是企業(yè)文化的力量已經(jīng)與資本力量同等重要，特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，在某種程度上講，已超過資本力量。實(shí)踐表明，企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、融合功能和輻射功能，是任何先進(jìn)制度所難以達(dá)到的。為此，在企業(yè)文化構(gòu)建之初，LYC公司就明確提出：物資供應(yīng)部的企業(yè)文化建設(shè)不是標(biāo)新立異、不是做表面文章，而是貴在認(rèn)同、貴在體現(xiàn)、貴在實(shí)踐。

　　物資供應(yīng)部確立的采購理念是：在企業(yè)采購工作中，工作人員的態(tài)度立場要由"花公家的錢為公家辦事"變?yōu)?花自己的錢為自己辦事"。自然人的經(jīng)濟(jì)行為表明，在花自己的錢為自己辦事時(shí)，投入與產(chǎn)出才易于匹配最佳、效率最高。這一理念確立并得以有效貫徹帶來的結(jié)果是：2005年度，LYC公司物資供應(yīng)部節(jié)約采購成本2600萬元左右，同時(shí)企業(yè)的物資供應(yīng)得到有力保障。供應(yīng)的核心要求是對(duì)內(nèi)服務(wù)生產(chǎn)、對(duì)外挖掘利潤。服務(wù)生產(chǎn)是供應(yīng)的天職，挖掘效益是供應(yīng)鏈無成本、無風(fēng)險(xiǎn)的利潤源泉，LYC公司全年僅廢舊物資就進(jìn)賬2500萬元，競價(jià)、拍賣增值800萬元，以企業(yè)良好的信譽(yù)得到供應(yīng)廠商資金支持每月達(dá)2400萬元左右。創(chuàng)新理念落實(shí)方面，供應(yīng)部針對(duì)不同用途的軸承對(duì)主輔材材質(zhì)要求高低不一的情況，大膽進(jìn)行了材料替代，僅此一項(xiàng)年節(jié)約金額就達(dá)120萬元以上；"超市經(jīng)營"思路的提出，使得部分機(jī)電產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了零庫存；以空間換時(shí)間使LYC公司與大冶、興澄、東特構(gòu)建了"我方每月前26天占用供方主材2600噸左右、后4天支付當(dāng)月貨款"這一理想的雙贏模式；戰(zhàn)略合作協(xié)議的推行，實(shí)現(xiàn)了主材與軸承雙方市場開放與優(yōu)先互保之格局。

　　經(jīng)營為先、管理為基、文化為魂，洛陽LYC公司物資供應(yīng)部從"人治"到"法治"再到"文治"，其實(shí)就是綜合管理水平升華的過程，是供應(yīng)人員整體素質(zhì)提高的過程，也是LYC公司供應(yīng)系統(tǒng)日漸理順的過程，更是整個(gè)公司供應(yīng)模式巨大潛能釋放的過程。