瓦房店軸承集團通過全面建立企業(yè)內(nèi)部信用管理體系，幾年來其經(jīng)營管理狀況發(fā)生了顯著的變化，績效大幅上升。該公司由于成功地實行全程信用管理而被國家主管部門評為“2004年度中國機電行業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新一等獎”。

    【背景與問題】

瓦房店軸承集團公司是我國最大的軸承制造企業(yè)之一。公司在傳統(tǒng)的管理模式下，多年來在內(nèi)部管理上對信用風險控制能力嚴重不足，應(yīng)收賬款問題較為嚴重、產(chǎn)生大量呆賬、壞賬。同時，隨著市場競爭日趨激烈，公司賒銷的比重日益增大，更加劇了企業(yè)現(xiàn)金流不足和經(jīng)營虧損的問題。

從2001年6月開始，謝旭教授率領(lǐng)博升通的咨詢?nèi)藛T與瓦軸集團的部分管理人員組成了項目小組。在第一階段，經(jīng)過近一個月的現(xiàn)場調(diào)查，對瓦軸集團的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和存在的關(guān)鍵問題進行了系統(tǒng)的診斷分析。項目小組發(fā)現(xiàn)，對于瓦軸來說，傳統(tǒng)上的一些頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法已經(jīng)無法解決企業(yè)的賒銷管理問題，面對激烈的市場競爭，需要對經(jīng)營管理機制進行根本性的改革。

【管理方案的制定與實施】

基于對瓦軸集團公司管理現(xiàn)狀分析，項目小組經(jīng)過四個月的深入調(diào)查分析和論證，設(shè)計并建立了全程信用管理業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和信用管理制度，以下是瓦軸管理改革的幾個主要方面：

1、確立公司信用管理系統(tǒng)框架

應(yīng)收帳款問題表面上是財務(wù)問題，實際上涉及整個企業(yè)的經(jīng)營管理全過程。其中，最為重要的是，應(yīng)當首先在公司內(nèi)部建立起信用管理和風險控制的科學管理框架，改變不合理的管理授權(quán)關(guān)系，分清管理權(quán)責。

2、再造銷售-回款業(yè)務(wù)流程，實施全程信用管理業(yè)務(wù)制度

通過對瓦軸集團銷售與回款業(yè)務(wù)的全面梳理，項目小組制訂了從售前、售中到售后的流程化管理方案和相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理制度。

3、在整個公司范圍內(nèi)進行全員信用管理

瓦軸集團能夠順利地實施整個信用管理方案，并最終取得巨大的成功，在很大程度上與實施的方式和執(zhí)行力度有關(guān)。公司決策層將該項管理方案在全公司范圍內(nèi)作為一項“整體性管理改革方案”加以實施。

【管理成效】

瓦軸集團公司實施全程信用管理工程三年多來，企業(yè)在信用管理、應(yīng)收賬款管理、銷售管理和財務(wù)管理水平上都有了質(zhì)的提高，經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益得到顯著提高。2004年公司實現(xiàn)銷售收入31億，比上年增長了43%；收回陳欠款2、5億；現(xiàn)金流由過去的負7000多萬變?yōu)檎?、5億；利潤上升到1、8億，比上年增長了124%。瓦軸的巨大變化主要體現(xiàn)在如下三個方面。

1、從根本上解決了困擾企業(yè)多年的應(yīng)收帳款問題

在銷售與回款業(yè)務(wù)流程中全面實行規(guī)范的信用管理，大大提高了公司核心業(yè)務(wù)流程的效率，降低了失誤率和風險發(fā)生的概率。在實施的第一年，公司就扭轉(zhuǎn)了應(yīng)收帳款居高不下的局面。其中在實施的第三個月，公司收回的逾期帳款就達一個億，創(chuàng)下了公司清收帳款有史以來的最高紀錄。六個月后，公司應(yīng)收帳款管理進入正常狀態(tài)，資金回收率由原來的不足60%達到99%以上。

2、有效地改善了客戶結(jié)構(gòu)

通過應(yīng)用信用分析模型對公司全部客戶進行了分類管理，區(qū)分了不同客戶的價值和風險。其市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，納入規(guī)范管理的客戶達到6000多個，20%的大客戶占發(fā)貨額的80%以上。

3、發(fā)展、改善了大客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，促進了銷售

在對客戶交易價值和風險評估分類的基礎(chǔ)上，公司實施了大客戶信用營銷策略，根據(jù)信用價值評價，瓦軸集團公司與200多個大客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每年向戰(zhàn)略合作伙伴客戶提供近3.5億元的信用額度。通過優(yōu)質(zhì)的信用服務(wù)工作，使瓦軸與用戶之間的合作有了更大的發(fā)展。