十四年前，當(dāng)孫國廷步入中國煙臺鐵姆肯軸承有限公司的時候，對于美式管理的方式還非常排斥，而十四年后的今天，他卻成為了美式管理的追捧者。2008年，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構(gòu)想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。

 　　孫國廷幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個例子：原煙臺軸承廠，員工2400人，年產(chǎn)150萬套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產(chǎn)700萬套軸承，而且質(zhì)量不可同日而語，雖然設(shè)備數(shù)量也有所增加，但最主要的還是管理的功勞。孫國廷以前總是在想一個問題，雖然是美資的企業(yè)，但是企業(yè)內(nèi)部除了總經(jīng)理是美國人，其余都是中國人，中國人有個美國總經(jīng)理就能把企業(yè)做得那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個中國企業(yè)？

　　2008年，在那場浩蕩的金融危機還沒掃蕩大江南北的時候，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司（以下簡稱開元軸承）上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構(gòu)想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。一年之后，他帶領(lǐng)的團隊開發(fā)出了一種抗早衰軸承，不僅在業(yè)界反響很好，也給開元軸承帶來了新的利潤增長，僅僅一年，他是怎么做到的呢？

　　開元軸承的本土企業(yè)， 海外上市的中國軸承公司

　　開元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經(jīng)存在了五十幾年了。它的開創(chuàng)者叫張元開。

　　1999年，改制后的臨沂軸承廠規(guī)模不斷壯大，但張元開年紀越來越大了，他也希望自己唯一的兒子能將自己打拼一生的企業(yè)延續(xù)下去，于是2000年讓位于張安喜。

　　當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展后，張安喜能明顯地感到，制約發(fā)展的一個原因就是產(chǎn)能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒有可以擴建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。

　　張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開元軸承，2006年，開元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國軸承企業(yè)海外上市第一人。

　　就是這個土生土長的企業(yè)，想從內(nèi)部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學(xué)歷不高，但通過十幾年對企業(yè)的經(jīng)營，自己也掌握了一套關(guān)于企業(yè)管理的方法，并且他也在不斷學(xué)習(xí)和提高自己。但自從開元軸承上市之后，張安喜就越覺得身上的擔(dān)子重了。

　　將開元軸承更好地發(fā)展下去，引進專業(yè)管理人才的時候到了。

　　美式管理的實踐者

　　曾經(jīng)和孫國廷共事過的人對他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開元軸承的同事對他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？這和孫國廷的經(jīng)歷有直接的關(guān)系。

　　1988年，學(xué)機械的孫國廷大學(xué)畢業(yè)后，被分配到了煙臺軸承廠，從此開始了國企的“悠哉”生活。那個年代，對于孫國廷這樣的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，企業(yè)總是足夠重視的，所以，他的發(fā)展很順當(dāng)，頻頻被提拔。

　　煙臺軸承廠當(dāng)時是煙臺市的四小巨人之一，廠子不僅規(guī)模大，產(chǎn)值高，效益也很不錯。但1996年，工作8年之后的孫國廷遇到了改變其一生的契機——煙臺軸承廠同國際軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺鐵姆肯有限公司。

　　思想先進的孫國廷當(dāng)時從內(nèi)心里是非常贊成合資的，合資時，除總經(jīng)理是由美國公司派來的之外，其余高層仍是原煙臺軸承廠的員工。他們常開玩笑地說，以后我們掙的工資都是美元了。但當(dāng)鐵姆肯插手企業(yè)管理之后，孫國廷的抵觸情緒就開始顯現(xiàn)了。

　　美國企業(yè)的規(guī)矩很多，面對一個有年頭的老國有企業(yè)，這種改變甚至是致命的。以生產(chǎn)管理為例，當(dāng)時美國派來了一位生產(chǎn)總監(jiān)，對煙臺鐵姆肯的生產(chǎn)進行規(guī)范，而這不僅是簡單的規(guī)范，用孫國廷的話來說，那簡直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國人就是這樣的嚴謹，對生產(chǎn)的每一個細微環(huán)節(jié)進行梳理和改造，雖然說起來很簡單，目的只有一個，那就是標準化作業(yè)，但對于已有自己生產(chǎn)風(fēng)格的企業(yè)來說，這都顯得格外困難。

　　孫國廷當(dāng)時從事技術(shù)這塊，雖然8年的工作經(jīng)驗稱不上專家，但他對自己企業(yè)曾經(jīng)的作風(fēng)也有很多深信不疑。面對美國人的“挑毛病”，他覺得有些事情沒有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認同越來越多，孫國廷干脆有些不想管了，對于美式管理的矛盾就這樣出現(xiàn)了。不僅他一個人有，很多原煙臺軸承廠的員工都有這樣的感覺。合資初期的這種“沖撞”一時間幾乎達到了水火不容，老外同樣不滿意中國人的“固執(zhí)己見”。

　　而隨著日常各項工作的進展，經(jīng)歷了一年多下來，孫國廷的想法就發(fā)生了改變。還是以生產(chǎn)為例，曾經(jīng)的產(chǎn)品合格率偏低，對產(chǎn)品的檢測方法也不全面，常常是同一批次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品指標都不一樣。他也考慮過，到底是什么原因造成了這種情況，但問題都沒有得到根本的解決。在美國人改造之后，所有的產(chǎn)品都是同樣的質(zhì)量。而這時孫國廷才明白，為什么每一項細小的動作都要檢查和規(guī)范，產(chǎn)品的規(guī)范一定不能漏掉細節(jié)，也驗證了那句話，細節(jié)決定成敗。

　　式管理的好處還有管理的高效率，從技術(shù)經(jīng)理到采購經(jīng)理最后到供應(yīng)鏈總監(jiān)，孫國廷越是做到高層，越是能深深體會管理高效所帶來的效益。公司還會定期給員工作培訓(xùn)。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業(yè)，但孫國廷認為，同國內(nèi)軸承相比，技術(shù)上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產(chǎn)品設(shè)計上的思維方法，比如企業(yè)高層能做到對生產(chǎn)的環(huán)節(jié)可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個本土企業(yè)上，能否打造一個本土化軸承企業(yè)的成功？

　　2008年8月1日，孫國廷走進了臨沂開元軸承的總經(jīng)理辦公室，這是他新的戰(zhàn)場。

　　開元軸承的“后張安喜時代”

　　如果張安喜沒有看好孫國廷，他的舉措可能舉步維艱。

　　同當(dāng)初美國人入主煙臺軸承廠不同，孫國廷的一切行動都緩和得多，因為曾有“被挑毛病”的經(jīng)歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他最先要做的工作。

　　來到開元軸承一周的孫國廷，腦子就有點大了，各種問題爭先恐后地涌入他的大腦，連他自己都有些無措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國廷就已經(jīng)能心平氣和了，“我每次只挑最重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢地，問題就都解決了?！庇龅绞裁慈俗龅貌粚Γ徒o他講道理，自己儼然成了一個培訓(xùn)師。他自己回憶，剛來開元軸承的前三個月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來才明白，是話說得太多了，這三個月說的話比以前一年都多。

　　說來也巧，孫國廷前腳剛在開元軸承落下地，金融危機后腳就跟進家門了。當(dāng)然，孫國廷也沒料到會有金融危機這回事，不過，這也算是好事，不僅考驗了孫國廷，也給了他很多時間來進行內(nèi)部的管理培訓(xùn)。

　　2008年9月，剛剛上任的孫國廷代表開元軸承到上海參加一個軸承方面的會，很多同行的朋友在一起聊天，其實當(dāng)時北方的企業(yè)還沒什么感覺，但南方的一些企業(yè)已經(jīng)開始不好過了。孫國廷看到這種情況，馬上回去調(diào)整生產(chǎn)方式。原來，開元軸承都是有多少原材料就先生產(chǎn)多少，以保證交貨周期更短，這在市場條件好的時候運行是無可厚非的，但當(dāng)孫國廷嗅到市場可能低迷的時候，這種生產(chǎn)方式會大大增加企業(yè)的風(fēng)險。孫國廷回到臨沂，馬上啟動拉動式生產(chǎn)，即按照訂單和計劃生產(chǎn)，如此一來，許多工人空閑著沒有活干，企業(yè)整體產(chǎn)值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來一部分，但孫國廷也沒有就辭退他們，而是利用空閑時間，對員工進行培訓(xùn)。等兩個月后，金融危機肆虐的時候，開元軸承沒有過多的原材料和成品積壓，資金上也當(dāng)然沒那么大壓力。從那個時候過來的企業(yè)都知道，日子有多么難熬，多少企業(yè)都因為資金鏈斷裂而倒下了，所幸，開元軸承的日子還是挺滋潤的。維修設(shè)備、整頓生產(chǎn)、員工培訓(xùn)，待市場復(fù)蘇時，開元軸承很快就進入了生產(chǎn)狀態(tài)，也直到這時，孫國廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！

　　孫國廷本人對于這點業(yè)績，顯然是不滿意的，他希望通過更快的時間，不僅做好公司內(nèi)部的管理，還要擴展更大的市場。這時，一個存在很久的機會來了，孫國廷接下了“戰(zhàn)帖”，就是研發(fā)抗早衰軸承。

　　經(jīng)過幾個月的鉆研，開元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運到車橋廠進行試驗安裝，最后試驗的成績讓很多人都意想不到，實際效果至少是原來的兩倍多。而開元軸承對抗早衰軸承的開發(fā)實際并沒有投入巨大的人力物力財力。孫國廷說，這種軸承的開發(fā)是基于對原有產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新，和一些因素的優(yōu)化，是美式管理給了他不同的思維方式。

　　目前，開元軸承已經(jīng)向車橋廠批量供貨了，每個月都要供應(yīng)10萬套左右，如果這個車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個月開元軸承的供應(yīng)量可能就要翻番。這還僅停留在一個車橋廠，如果能打入其他車橋廠，市場就不好估算了。

　　現(xiàn)在的孫國廷又有些心急了，當(dāng)一切按照他曾制定的計劃一步一步走的時候，他深深地感到，也許自己應(yīng)該更早地走出鐵姆肯，因為，他所理解的美式管理正在這個中國本土公司發(fā)揮著不可替代的作用。如果早一天走進這片“試驗田”，或許，他當(dāng)初的夢想今天早已經(jīng)實現(xiàn)了。