十四年前，當(dāng)孫國(guó)廷步入中國(guó)煙臺(tái)鐵姆肯軸承有限公司的時(shí)候，對(duì)于美式管理的方式還非常排斥，而十四年后的今天，他卻成為了美式管理的追捧者。2008年，孫國(guó)廷來(lái)到了山東臨沂開(kāi)元軸承有限公司上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構(gòu)想，決定把開(kāi)元軸承作為自己的試驗(yàn)田，將這種實(shí)踐進(jìn)行到底。

 　　孫國(guó)廷幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個(gè)例子：原煙臺(tái)軸承廠，員工2400人，年產(chǎn)150萬(wàn)套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產(chǎn)700萬(wàn)套軸承，而且質(zhì)量不可同日而語(yǔ)，雖然設(shè)備數(shù)量也有所增加，但最主要的還是管理的功勞。孫國(guó)廷以前總是在想一個(gè)問(wèn)題，雖然是美資的企業(yè)，但是企業(yè)內(nèi)部除了總經(jīng)理是美國(guó)人，其余都是中國(guó)人，中國(guó)人有個(gè)美國(guó)總經(jīng)理就能把企業(yè)做得那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個(gè)中國(guó)企業(yè)？

　　2008年，在那場(chǎng)浩蕩的金融危機(jī)還沒(méi)掃蕩大江南北的時(shí)候，孫國(guó)廷來(lái)到了山東臨沂開(kāi)元軸承有限公司（以下簡(jiǎn)稱開(kāi)元軸承）上任總經(jīng)理，帶著他心中的美式管理構(gòu)想，決定把開(kāi)元軸承作為自己的試驗(yàn)田，將這種實(shí)踐進(jìn)行到底。一年之后，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出了一種抗早衰軸承，不僅在業(yè)界反響很好，也給開(kāi)元軸承帶來(lái)了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)，僅僅一年，他是怎么做到的呢？

　　開(kāi)元軸承的本土企業(yè)， 海外上市的中國(guó)軸承公司

　　開(kāi)元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經(jīng)存在了五十幾年了。它的開(kāi)創(chuàng)者叫張?jiān)_(kāi)。

　　1999年，改制后的臨沂軸承廠規(guī)模不斷壯大，但張?jiān)_(kāi)年紀(jì)越來(lái)越大了，他也希望自己唯一的兒子能將自己打拼一生的企業(yè)延續(xù)下去，于是2000年讓位于張安喜。

　　當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展后，張安喜能明顯地感到，制約發(fā)展的一個(gè)原因就是產(chǎn)能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒(méi)有可以擴(kuò)建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。

　　張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開(kāi)元軸承，2006年，開(kāi)元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國(guó)軸承企業(yè)海外上市第一人。

　　就是這個(gè)土生土長(zhǎng)的企業(yè)，想從內(nèi)部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學(xué)歷不高，但通過(guò)十幾年對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，自己也掌握了一套關(guān)于企業(yè)管理的方法，并且他也在不斷學(xué)習(xí)和提高自己。但自從開(kāi)元軸承上市之后，張安喜就越覺(jué)得身上的擔(dān)子重了。

　　將開(kāi)元軸承更好地發(fā)展下去，引進(jìn)專業(yè)管理人才的時(shí)候到了。

　　美式管理的實(shí)踐者

　　曾經(jīng)和孫國(guó)廷共事過(guò)的人對(duì)他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開(kāi)元軸承的同事對(duì)他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過(guò)兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？這和孫國(guó)廷的經(jīng)歷有直接的關(guān)系。

　　1988年，學(xué)機(jī)械的孫國(guó)廷大學(xué)畢業(yè)后，被分配到了煙臺(tái)軸承廠，從此開(kāi)始了國(guó)企的“悠哉”生活。那個(gè)年代，對(duì)于孫國(guó)廷這樣的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，企業(yè)總是足夠重視的，所以，他的發(fā)展很順當(dāng)，頻頻被提拔。

　　煙臺(tái)軸承廠當(dāng)時(shí)是煙臺(tái)市的四小巨人之一，廠子不僅規(guī)模大，產(chǎn)值高，效益也很不錯(cuò)。但1996年，工作8年之后的孫國(guó)廷遇到了改變其一生的契機(jī)——煙臺(tái)軸承廠同國(guó)際軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺(tái)鐵姆肯有限公司。

　　思想先進(jìn)的孫國(guó)廷當(dāng)時(shí)從內(nèi)心里是非常贊成合資的，合資時(shí)，除總經(jīng)理是由美國(guó)公司派來(lái)的之外，其余高層仍是原煙臺(tái)軸承廠的員工。他們常開(kāi)玩笑地說(shuō)，以后我們掙的工資都是美元了。但當(dāng)鐵姆肯插手企業(yè)管理之后，孫國(guó)廷的抵觸情緒就開(kāi)始顯現(xiàn)了。

　　美國(guó)企業(yè)的規(guī)矩很多，面對(duì)一個(gè)有年頭的老國(guó)有企業(yè)，這種改變甚至是致命的。以生產(chǎn)管理為例，當(dāng)時(shí)美國(guó)派來(lái)了一位生產(chǎn)總監(jiān)，對(duì)煙臺(tái)鐵姆肯的生產(chǎn)進(jìn)行規(guī)范，而這不僅是簡(jiǎn)單的規(guī)范，用孫國(guó)廷的話來(lái)說(shuō)，那簡(jiǎn)直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國(guó)人就是這樣的嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理和改造，雖然說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，目的只有一個(gè)，那就是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，但對(duì)于已有自己生產(chǎn)風(fēng)格的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都顯得格外困難。

　　孫國(guó)廷當(dāng)時(shí)從事技術(shù)這塊，雖然8年的工作經(jīng)驗(yàn)稱不上專家，但他對(duì)自己企業(yè)曾經(jīng)的作風(fēng)也有很多深信不疑。面對(duì)美國(guó)人的“挑毛病”，他覺(jué)得有些事情沒(méi)有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認(rèn)同越來(lái)越多，孫國(guó)廷干脆有些不想管了，對(duì)于美式管理的矛盾就這樣出現(xiàn)了。不僅他一個(gè)人有，很多原煙臺(tái)軸承廠的員工都有這樣的感覺(jué)。合資初期的這種“沖撞”一時(shí)間幾乎達(dá)到了水火不容，老外同樣不滿意中國(guó)人的“固執(zhí)己見(jiàn)”。

　　而隨著日常各項(xiàng)工作的進(jìn)展，經(jīng)歷了一年多下來(lái)，孫國(guó)廷的想法就發(fā)生了改變。還是以生產(chǎn)為例，曾經(jīng)的產(chǎn)品合格率偏低，對(duì)產(chǎn)品的檢測(cè)方法也不全面，常常是同一批次生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品指標(biāo)都不一樣。他也考慮過(guò)，到底是什么原因造成了這種情況，但問(wèn)題都沒(méi)有得到根本的解決。在美國(guó)人改造之后，所有的產(chǎn)品都是同樣的質(zhì)量。而這時(shí)孫國(guó)廷才明白，為什么每一項(xiàng)細(xì)小的動(dòng)作都要檢查和規(guī)范，產(chǎn)品的規(guī)范一定不能漏掉細(xì)節(jié)，也驗(yàn)證了那句話，細(xì)節(jié)決定成敗。

　　式管理的好處還有管理的高效率，從技術(shù)經(jīng)理到采購(gòu)經(jīng)理最后到供應(yīng)鏈總監(jiān)，孫國(guó)廷越是做到高層，越是能深深體會(huì)管理高效所帶來(lái)的效益。公司還會(huì)定期給員工作培訓(xùn)。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業(yè)，但孫國(guó)廷認(rèn)為，同國(guó)內(nèi)軸承相比，技術(shù)上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的思維方法，比如企業(yè)高層能做到對(duì)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個(gè)本土企業(yè)上，能否打造一個(gè)本土化軸承企業(yè)的成功？

　　2008年8月1日，孫國(guó)廷走進(jìn)了臨沂開(kāi)元軸承的總經(jīng)理辦公室，這是他新的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　開(kāi)元軸承的“后張安喜時(shí)代”

　　如果張安喜沒(méi)有看好孫國(guó)廷，他的舉措可能舉步維艱。

　　同當(dāng)初美國(guó)人入主煙臺(tái)軸承廠不同，孫國(guó)廷的一切行動(dòng)都緩和得多，因?yàn)樵小氨惶裘　钡慕?jīng)歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他最先要做的工作。

　　來(lái)到開(kāi)元軸承一周的孫國(guó)廷，腦子就有點(diǎn)大了，各種問(wèn)題爭(zhēng)先恐后地涌入他的大腦，連他自己都有些無(wú)措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國(guó)廷就已經(jīng)能心平氣和了，“我每次只挑最重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢地，問(wèn)題就都解決了。”遇到什么人做得不對(duì)，就給他講道理，自己儼然成了一個(gè)培訓(xùn)師。他自己回憶，剛來(lái)開(kāi)元軸承的前三個(gè)月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來(lái)才明白，是話說(shuō)得太多了，這三個(gè)月說(shuō)的話比以前一年都多。

　　說(shuō)來(lái)也巧，孫國(guó)廷前腳剛在開(kāi)元軸承落下地，金融危機(jī)后腳就跟進(jìn)家門了。當(dāng)然，孫國(guó)廷也沒(méi)料到會(huì)有金融危機(jī)這回事，不過(guò)，這也算是好事，不僅考驗(yàn)了孫國(guó)廷，也給了他很多時(shí)間來(lái)進(jìn)行內(nèi)部的管理培訓(xùn)。

　　2008年9月，剛剛上任的孫國(guó)廷代表開(kāi)元軸承到上海參加一個(gè)軸承方面的會(huì)，很多同行的朋友在一起聊天，其實(shí)當(dāng)時(shí)北方的企業(yè)還沒(méi)什么感覺(jué)，但南方的一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始不好過(guò)了。孫國(guó)廷看到這種情況，馬上回去調(diào)整生產(chǎn)方式。原來(lái)，開(kāi)元軸承都是有多少原材料就先生產(chǎn)多少，以保證交貨周期更短，這在市場(chǎng)條件好的時(shí)候運(yùn)行是無(wú)可厚非的，但當(dāng)孫國(guó)廷嗅到市場(chǎng)可能低迷的時(shí)候，這種生產(chǎn)方式會(huì)大大增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。孫國(guó)廷回到臨沂，馬上啟動(dòng)拉動(dòng)式生產(chǎn)，即按照訂單和計(jì)劃生產(chǎn)，如此一來(lái)，許多工人空閑著沒(méi)有活干，企業(yè)整體產(chǎn)值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來(lái)一部分，但孫國(guó)廷也沒(méi)有就辭退他們，而是利用空閑時(shí)間，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。等兩個(gè)月后，金融危機(jī)肆虐的時(shí)候，開(kāi)元軸承沒(méi)有過(guò)多的原材料和成品積壓，資金上也當(dāng)然沒(méi)那么大壓力。從那個(gè)時(shí)候過(guò)來(lái)的企業(yè)都知道，日子有多么難熬，多少企業(yè)都因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒下了，所幸，開(kāi)元軸承的日子還是挺滋潤(rùn)的。維修設(shè)備、整頓生產(chǎn)、員工培訓(xùn)，待市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)，開(kāi)元軸承很快就進(jìn)入了生產(chǎn)狀態(tài)，也直到這時(shí)，孫國(guó)廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！

　　孫國(guó)廷本人對(duì)于這點(diǎn)業(yè)績(jī)，顯然是不滿意的，他希望通過(guò)更快的時(shí)間，不僅做好公司內(nèi)部的管理，還要擴(kuò)展更大的市場(chǎng)。這時(shí)，一個(gè)存在很久的機(jī)會(huì)來(lái)了，孫國(guó)廷接下了“戰(zhàn)帖”，就是研發(fā)抗早衰軸承。

　　經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的鉆研，開(kāi)元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運(yùn)到車橋廠進(jìn)行試驗(yàn)安裝，最后試驗(yàn)的成績(jī)讓很多人都意想不到，實(shí)際效果至少是原來(lái)的兩倍多。而開(kāi)元軸承對(duì)抗早衰軸承的開(kāi)發(fā)實(shí)際并沒(méi)有投入巨大的人力物力財(cái)力。孫國(guó)廷說(shuō)，這種軸承的開(kāi)發(fā)是基于對(duì)原有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，和一些因素的優(yōu)化，是美式管理給了他不同的思維方式。

　　目前，開(kāi)元軸承已經(jīng)向車橋廠批量供貨了，每個(gè)月都要供應(yīng)10萬(wàn)套左右，如果這個(gè)車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個(gè)月開(kāi)元軸承的供應(yīng)量可能就要翻番。這還僅停留在一個(gè)車橋廠，如果能打入其他車橋廠，市場(chǎng)就不好估算了。

　　現(xiàn)在的孫國(guó)廷又有些心急了，當(dāng)一切按照他曾制定的計(jì)劃一步一步走的時(shí)候，他深深地感到，也許自己應(yīng)該更早地走出鐵姆肯，因?yàn)椋斫獾拿朗焦芾碚谶@個(gè)中國(guó)本土公司發(fā)揮著不可替代的作用。如果早一天走進(jìn)這片“試驗(yàn)田”，或許，他當(dāng)初的夢(mèng)想今天早已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。