“你稍等一會兒，我現(xiàn)在必須要對白宮下周的一個圓桌會議邀請進行回復。”

　　北京時間1月14日上午，本報記者通過電話對萬向美國公司總經(jīng)理倪頻進行的獨家專訪，不得不因此而一度暫停。

　　中國國家主席胡錦濤于1月18日開始對美國進行國事訪問，其間將訪問華盛頓和芝加哥兩市。據(jù)本報了解，胡錦濤主席在訪問芝加哥期間，很可能會視察一家當?shù)氐闹袊髽I(yè)。

　　總部位于芝加哥附近的萬向美國公司，是迄今為止在美國投資最為成功的中國企業(yè)之一，目前在全美已擁有28家子公司，2010年銷售額超過20億美元。另據(jù)本報了解，萬向集團創(chuàng)始人魯冠球近期也將飛赴美國。

　　在金融危機導致美國汽車工業(yè)格局重組之后，萬向已經(jīng)在美國汽配產(chǎn)業(yè)中占據(jù)重要地位。倪頻提供了一組數(shù)據(jù)：2010年美國汽車產(chǎn)量為1150萬輛，其中390萬輛車上面裝有萬向美國公司生產(chǎn)的零部件。也就是說，已經(jīng)三分天下取其一。

　　就業(yè)復蘇是當前困擾美國總統(tǒng)奧巴馬和全國民眾的頭號難題。

　　倪頻表示，根據(jù)2010年底的統(tǒng)計，萬向美國公司的工資單上有5686名員工，90%以上都是美國公民。萬向美國在最近幾年中收購了很多瀕于倒閉的美國汽配企業(yè)，很少進行大規(guī)模裁員。

　　這家來自中國的企業(yè)，已經(jīng)幫助很多美國藍領工人保住了工作。

　　在接受本報專訪過程中，倪頻講述了一家中國企業(yè)在美國17年的成長故事。

　　他試圖證明，中國制造業(yè)的崛起并不必然導致美國制造業(yè)的衰落，這里存在一種合作共贏的模式。萬向過去17年中在美國獲得的成功，就是因為它能夠整合調配中美制造業(yè)優(yōu)勢，從中美制造業(yè)“拼圖”中獲取溢價。

　　芝加哥的中國汽配企業(yè)從最初為美國汽配企業(yè)做貼牌代工，到美國汽配市場的主導者之一。

　　在胡錦濤主席對美國的國事訪問行程單上，芝加哥是華盛頓以外的唯一城市。

　　芝加哥位于美國中西部，是美國第三大城市，歷史上是美國五大湖工業(yè)區(qū)的核心城市之一。

　　芝加哥往西北60多公里之外，就是伊利諾伊州Elgin市。萬向美國公司總部就在這個只有10萬人口的小城。

　　萬向美國公司是萬向集團的全資海外公司。倪頻說，萬向從1970年代一步一步走到今天，就是中國改革開放的歷程縮影。

　　倪頻的岳父魯冠球今年66歲，是萬向集團的創(chuàng)始人。在2010年福布斯中國富豪排行榜中，他以220億元資產(chǎn)名列第18位。

　　萬向美國公司17年的成長故事，則由倪頻一手書寫。

　　與魯冠球不同，倪頻是科班出身，1989年獲浙江大學工商管理碩士學位，分配至浙江省社科院工作，在此期間到萬向進行基層鍛煉時，受到魯冠球的賞識。1992年，倪頻到美國肯塔基大學攻讀經(jīng)濟學博士。1994年，倪頻輟學來到芝加哥，幫助魯冠球建立了萬向美國公司。

　　萬向美國公司最初為美國汽配企業(yè)做貼牌代工，如今已成長為美國汽配市場上的主導者之一。

　　1990年代末期，萬向就開始收購一些瀕臨破產(chǎn)的中小美國汽配企業(yè)。2001年，萬向出資280萬收購Universal Automotive Industries 公司21%的股權，這也是中國企業(yè)首次并購納斯達克上市公司。此后，萬向更加頻繁地以并購者的角色在美國汽配業(yè)新聞中出現(xiàn)。

　　由芝加哥起步，萬向美國公司至今在全美已經(jīng)擁有28家子公司，業(yè)務領域也從最初的汽配業(yè)輻射到太陽能電池板等多個新興領域，2010年銷售額超過了20億美元。

　　“汽配業(yè)國際媒婆”怎么煉成的

　　看起來做的是汽配，但其實做的是資源整合。

　　2008年，美國次貸危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟遭受金融海嘯重創(chuàng)。

　　作為金融海嘯發(fā)源地，美國實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，制造業(yè)全面衰退，汽車工業(yè)遭受巨大沖擊，通用、福特、克萊斯勒三巨頭被迫破產(chǎn)重組，萬向美國公司的業(yè)務也遭受波及，汽車零部件銷售額大幅度下降。

　　不過，金融危機也給萬向提供了更多的機會。萬向美國公司得以迅速崛起。但倪頻向本報強調說，萬向并不是利用美國制造業(yè)的衰退乘虛而入，與此相反，萬向是在幫助美國汽配業(yè)利用全球資源，進行商業(yè)模式轉型的過程中獲得高速成長。

　　萬向在2010年就對福特的兩個零部件工廠完成了收購。

　　倪頻說，萬向的商業(yè)模式和別人不太一樣，“我們是做整合，干的是媒婆（Match Maker）的活兒”。用倪頻的說法就是，“萬向美國公司看起來做的是汽配，但其實做的是資源整合”。

　　金融危機以來，美國制造業(yè)嚴重衰退，但倪頻依然認為美國的制造業(yè)很有希望，萬向這些年取得成功的秘訣就在于調動了中美雙方的優(yōu)勢，來幫美國制造業(yè)轉型。

　　萬向發(fā)現(xiàn)，美國制造業(yè)衰退的根源在于它的商業(yè)模式出了問題，美國制造業(yè)有很多好資源，但也有很多包袱?，F(xiàn)在整個經(jīng)濟已經(jīng)全球化了，美國的制造業(yè)本身卻缺乏利用全球資源的能力。

　　倪頻說，作為一個在美國成長起來的中國汽配公司，萬向美國公司比一個中國公司更了解美國，也比一個美國公司更了解中國。依靠這個核心優(yōu)勢，在全球化過程中，萬向美國公司就利用中美之間的落差，進行全球資源整合。

　　2006年，萬向曾經(jīng)在競購Global Steering Systems時敗于一家位于紐約的私募基金，但2008年在金融危機的沖擊下，這家基金被迫清盤。私募基金的清算者找到萬向，希望出售設備，Global Steering Systems的管理層也找上門來，希望萬向拯救公司。而這個時候克萊斯勒也著急了，Global Steering Systems一旦倒下，克萊斯勒也將因為零部件斷供而停產(chǎn)。

　　2009年3月，萬向完成對Global Steering Systems公司的收購。倪頻說，這是一個皆大歡喜的結果，“Global Steering Systems的客戶克萊斯勒不用擔心斷供，公司員工免于失業(yè)，而萬向的股東也得到了高額投資回報。就連康涅狄格州州長也專門寫來了感謝信，因為他再也不用擔心稅收來源枯竭了?！?

　　中美制造業(yè)“拼圖”里的溢價

　　這個整合的過程給中美制造業(yè)雙方都帶來了好處。

　　倪頻說他的工作“就像是在做拼圖游戲”，因為，“任何一塊拼圖毫無價值，但拼在一起就成了美麗的圖畫?！?

　　而在完成拼圖游戲的時候，萬向自己也有機會收獲高額回報。

　　2007年，全球最大的傳動系統(tǒng)零件制造商DANA陷入破產(chǎn)境地。DANA向萬向求助，希望萬向能夠收購其剝離出來的一部分資產(chǎn)。倪頻認為，DANA是萬向的客戶，也是萬向在某些業(yè)務上最大的競爭對手之一，雖然DANA當時剝離出來的資產(chǎn)并不屬于萬向原先的業(yè)務范圍，但萬向還是接手，并進行整合之后出售給私募資本獲得溢價。

　　倪頻透露，萬向美國公司的投資回報率，已經(jīng)遠遠高于中國國內同行們的平均水準。但整合出售資產(chǎn)獲得的利潤還要更高。

　　倪頻不愿透露具體的盈利比例，但他提到一組數(shù)據(jù)：雖然萬向目前工資單上只有5686名員工，但先后并入萬向美國公司的員工總數(shù)量超過8500人，也就是已經(jīng)有超過3000名員工后來又隨著資產(chǎn)出售離開萬向。

　　從涉及的員工數(shù)量上看，這已經(jīng)占到萬向業(yè)務量的三分之一以上。

　　倪頻說，這個整合的過程給中美制造業(yè)雙方都帶來了好處。一方面帶動了中國傳統(tǒng)制造業(yè)向資本和技術密集型產(chǎn)業(yè)升值，另一方面也是在幫美國制造業(yè)轉型，“從藍領向白領轉化，從垂直的重型制造業(yè)向服務為主的輕型制造業(yè)轉型”。